„Finanzkraft sichern heißt Investitionen ermöglichen“  

Und in Bezug auf DACHSER? Was reizt Sie persönlich an Ihrer neuen Aufgabe als CFO?

Der Erfolg von DACHSER basiert auf einem ziel- und damit wertorientierten Steuerungssystem. Das habe ich so in dieser Form noch bei keinem anderen Unternehmen gesehen. Die Idee dahinter ist so einfach wie überzeugend: Entscheider brauchen versierte Sparringspartner, die das operative Geschäft verstehen und einzelne Faktoren innerhalb der Finanzkennzahlen identifizieren, inklusive Kapitalkosten, damit wertstiftende Investitionen gefördert werden. Daraus werden dann Handlungsempfehlungen für die operative und strategische Ebene abgeleitet. Hierbei spielen unsere effizienten Finanzsysteme, die das Finanzressort weltweit zur Verfügung stellt, eine zentrale Rolle. Diese Systeme sind nicht nur Werkzeuge zur Verwaltung von Zahlen, sondern bilden das Rückgrat für fundierte Entscheidungen. Auf diese Weise die Finanzkraft von DACHSER sicherzustellen, macht den Job für mich extrem reizvoll.

Bevor Sie in den DACHSER Vorstand berufen wurden, waren Sie bereits zwölf Jahre im Unternehmen tätig. Wie haben Sie DACHSER beim Start wahrgenommen?

Als ich 2013 bei DACHSER anfing, war vieles im Umbruch: Mit Burkhard Eling gab es einen neuen CFO. Mit dem Erwerb von Azkar hatte DACHSER seine bis dahin größte Unternehmensübernahme vollzogen. Dann waren gerade auch die ersten internationalen Einheiten auf SAP umgestellt und das operative Controlling in eine eigenständige Unit überführt worden. Das waren damals große, epochale Um- und Aufbrüche.

Aus Unternehmenssicht, aber insbesondere aus Finanzsicht entwickelte sich DACHSER damals endgültig weg von eher mittelständisch geprägten Systemen, Prozessen und Organisationsformen hin zu einem Weltkonzern. Das war für mich damals spannend und ist es auch heute noch: Denn der Prozess dauert weiter an. Mein Antrieb, die Dinge aus der Zahlen- und Finanzperspektive zu optimieren, ist nach wie vor so ausgeprägt wie am ersten Tag. Jetzt eben mit einer Organisation, die wesentlich reifer ist.

Wie hat Sie die Karriere im Unternehmen, zuletzt als stellvertretender Leiter FCT, auf den Schritt in den Vorstand vorbereitet? Was kommt Ihnen jetzt zugute?

 Ich hatte über all die Jahre das Glück, Themen verantworten zu dürfen, die nahe am CFO waren. Ich kenne die Steuerungslogik sowie die dahinterstehenden Systeme im Detail. Dass ich in unserem SAP-System selbst Buchungen gemacht habe, kommt mir heute noch zugute. Entsprechend war meine Karriere sicherlich auch das Ergebnis einer ständigen Entwicklung und eines Reifeprozesses. Hier hat mir insbesondere das jahrelange vertrauensvolle Verhältnis zu Herrn Eling den Schritt in die Deputy-Rolle erleichtert. Ich konnte die Arbeit des Vorstands kennenlernen und mich an die Rolle gewöhnen, ohne gleich in der ersten Reihe zu stehen. Die wertschätzende Zusammenarbeit mit dem gesamten Vorstand in dieser Zeit half und hilft nach wie vor, Erfahrungen einzuordnen und daraus die richtigen Schlüsse abzuleiten.

Geopolitische Machtverschiebungen, schwelende Handels- und Zollkonflikte und eine schwächelnde Wirtschaft in Deutschland und Europa sind beherrschende Themen unserer Zeit. Wie wirken sie sich auf DACHSER aus?

Wir haben es einerseits mit einem wettbewerbsintensiven Marktumfeld und deshalb auch sehr preissensiblen Kunden zu tun. Andererseits haben wir hohe Investitionen zu stemmen und müssen höhere Kosten verkraften. Das ist nicht neu für uns, doch die Dynamik nimmt zu. Unser Vorteil ist: DACHSER hat die unterschiedlichen Aspekte bereits adressiert, sie werden konsequent angegangen. Auf Basis unserer Finanzen haben wir eine solide Ausgangslage, diese Herausforderungen zu meistern. DACHSER ist kerngesund und mit einer hohen Eigenkapital-Quote handlungsfähig aufgestellt.

In dieser Phase kommt es ganz besonders darauf an, die Balance zwischen finanzieller Belastung und der Notwendigkeit von Ausgaben sicherstellen. Aus Finanzsicht nehmen wir immer dann gerne Geld in die Hand, wenn auch der entsprechende Return on Investment gegeben ist. Investitionen, die unsere operativen Prozesse effizienter machen – wie bei @ILO, dem digitalen Zwilling im Umschlaglager – versetzen uns in die Lage, weiter investieren zu können. Dazu ist eine konsequente Priorisierung anhand einer Kosten-Nutzen-Analyse unumgänglich.

Was wollen Sie als CFO in den kommenden Jahren bei DACHSER erreichen?

Angesichts der anstehenden Herausforderungen gilt es in den kommenden Jahren, die Kräfte und Kompetenzen weiter zu bündeln. Dass sich die Wirtschaft in unserem Kernmarkt Europa 2025 erholt und wieder auf Wachstumskurs kommt, ist nicht zu erwarten. Aber wir haben gezeigt, dass wir mit solchen Marktherausforderungen umgehen und ein verlässlicher Partner für unsere Kunden sein können. Aus meinem Verantwortungsbereich heraus möchte ich als CFO dabei einen entscheidenden Beitrag leisten. Beispielsweise indem wir den Niederlassungen mit aussagekräftigen Analysen aus dem operativen Controlling heraus mögliche Handlungsalternativen aufzeigen. Aber auch indem wir die Prozesse im Finanzbereich weiter optimieren und weltweit effizienter werden.

Welche Rolle spielt für DACHSER das Thema Nachhaltigkeit, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein?

Nachhaltigkeit ist bei DACHSER schon immer tief verankert, und zwar schon lange bevor die Vielzahl an Gesetzesinitiativen, Richtlinien und Vorschriften auf den Weg gebracht wurden.  Als Familienunternehmen handeln wir aus eigenem Antrieb heraus, uns langfristig aufzustellen und für künftige Generationen nachhaltig zu wirtschaften. DACHSER folgt damit einer ökonomischen, ökologischen wie auch sozialen Betrachtungsweise.

Weil wir uns schon lange aus eigenem Antrieb und Generationenverantwortung verschrieben haben, gehen wir unseren Weg trotz vielerlei bürokratischen Hürden und regulatorischen Erschwernissen konsequent weiter. Wir wollen als Impulsgeber einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung nachhaltiger Technologien leisten.